“Siendo Global Chief Growth Officer de Interbrand, mi gran objetivo es conectar el mundo”

Interbrand, consultora global de marca, lleva 43 años en el mercado, tiene presencia en 17 países, emplea a 1200 personas, tiene 24 oficinas repartidas por el mundo

Gonzalo Brujó, Global Chief Growth Officer de Interbrand

Gonzalo Brujó, Global Chief Growth Officer de Interbrand

 

Entrevistar a Gonzalo Brujó es darte un paseo por el mundo sin moverte del asiento. Tan pronto, te encuentras en España, como vuelas a Argentina, EE.UU, Europa, India o China. ..  Y es que, su educación, en EE.UU y los sucesivos puestos que ha desempeñado en su trayectoria laboral (los últimos 15 años en Interbrand) poniendo en marcha la compañía desde cero en nuestro país y dirigiendo las oficinas en Europa, Oriente Medio, África y América Latina, le han dado un basto conocimiento de otras culturas y negocios y, tener una visión global de cómo se construye una marca: siempre de la mano del cliente y dentro de su plan estratégico, porque la marca y negocio tienen que crecer juntos.

En su actual puesto, Global Chief Growth Officer, que compagina con el de  CEO EMEA & LatAM, persigue el ambicioso objetivo a largo plazo de conectar el mundo, porque como el mismo dice: “Ya que he tenido la oportunidad de ver numerosos mercados tan dispares como la India, Argentina, Brasil o Alemania, tengo la potestad interna dentro de Interbrand para conectarlo. Antiguamente, estábamos muy organizados por regiones y, ahora, en mi posición, como tengo prácticamente conocimiento del mayor número de oficinas de nuestra compañía, voy a conectar Asia Pacífico con Europa, Europa con América y, así, el resto del mundo”. “E, incluso, conectar a los propios clientes para que ellos crezcan de manera más global y ágil”.

Con un enfoque de starup afronta este nuevo reto, siendo punteros y disruptores y buscando alianzas con negocios complementarios  o competidores y, siempre, pensando en el cliente. ¡Te invitamos a que viajes con nosotros en este diálogo!

En enero, fue nombrado Global Chief Growth Officer de Interbrand, puesto que compagina con el de CEO EMEA & LatAM ¿Qué retos y funciones asumirá en su nuevo cargo?
Las compañías nos encontramos en un momento de transformación vertiginoso de los modelos de negocio y, el puesto  Global Chief Growth Officer, las grandes compañías anglosajonas lo tienen incorporado desde hace tiempo. Dicho esto, desde mi nuevo cargo asumiré cuatro funciones principales. La primera, tener un buen entendimiento de los clientes y “saber” qué necesitan para crecer más.

La segunda, poseer un adecuado entendimiento de la digitalización, lo que llamamos el “digital performance”. Es decir, cómo conectar el performance de las compañías, el desarrollo con las plataformas digitales, para ser más rápidos y efectivos en la relación con los clientes y los propios empleados.

La tercera, contemplar nuevas vías de crecimiento: antes, los negocios eran muy tradicionales pero, actualmente, estamos obligados a crecer y a establecer nuevas alianzas estratégicas, incluso, con nuestros competidores. Debemos movernos en un mundo colaborativo, co-creativo, trabajando mano a mano con los clientes, competidores y compañías de otras industrias, para así intentar crear nuevas líneas de negocio y ampliar la perspectiva del cliente.

Estamos obligados a crecer y a establecer nuevas alianzas estratégicas, incluso, con nuestros competidores. Igualmente, trabajar de un modo co-creativo con nuestros clientes

Y, finalmente, la cuarta, abarca el posicionamiento de la marca: cuál es la estrategia de marketing y de productos. Cómo vamos a potenciar nuestra marca, tratar de ver cómo va a ser el Best Global Brand del futuro. Como sabrá, Interbrand realiza el estudio anual, el “Best Global Brands” y, en ese sentido, debemos maximizar ese conocimiento para ver cómo aportamos valor a los consumidores. En la misma línea, hablaríamos del brandchannel, un portal muy reputado en el mundo del branding y que posee más de 2.5 millones de suscriptores.

De sus palabras se desprende que tiene una gran tarea que abordar
Efectivamente, pero principalmente esta posición va de llevar la estrategia global de crecimiento de la compañía, ver cómo podemos evolucionar. Pensar siempre en el cliente y, algo importante, tener un enfoque de starup, ser como las startups. También, buscar negocios complementarios a los nuestros, plantearnos alguna adquisición a nivel mundial (en Europa, América, América Latina, Asia-Pacífico) y, para seguir creciendo, traer talento para acercarnos a nuestros clientes.
Por lo tanto, la innovación ocupa un lugar muy importante en su puesto
Efectivamente. Se trata de transformar un negocio mucho más tradicional a uno más evolutivo, donde la innovación se tiene que centrar en 3 partes: personas, plataformas y procesos.

Aprendizajes de cada puesto en Interbrand

Lleva 15 años en la compañía. Desde entonces ha desempeñado diferentes puestos como el de Managing Director, Chairman de Latin América & Iberia, CEO EMEA & LatAm y, ahora, Global Chief Growth officer ¿Con qué se quedaría y qué aprendizajes ha adqurido en cada uno de ellos?
Del puesto Managing Director, le diría que empecé en Interbrand España desde cero con 2 o 3 personas, hace ya 15 años. Fue espectacular. Es más, cuando algunas empresas dicen, yo empecé en un garaje, me siento identificado. No era un garaje, pero era un despachito muy pequeño. Todo lo hice con un enfoque de emprendedor y con espíritu innovador. Ese aspecto de crear algo desde la nada  fue espectacular.

Luego pasé a ser Chairmain de América Latina. Esto era en plena crisis y España estaba en la máxima depresión. Y, que me dieran América Latina, fue lo que mejor me podía haber pasado. Allí, me di cuenta de las ganas de aprender y de escuchar de la gente, porque en América Latina todo el mundo escucha; cosa que no pasa en Europa, donde no escuchamos tanto y lo damos todo por hecho. De esta manera, cuando volvía a España, lo hacía con una “vibra” fantástica y eso me ayudó mucho a nivel psicológico para afrontar la crisis española con muchísima fuerza. Por ese motivo, desde que fundamos Interbrand Iberia, nunca ha dejado de crecer. Una de las razones principales es por la conexión entre América Latina y España. ¡Realmente yo me sentía como pez en el agua!

En América Latina, se escucha, Europa no tanto y lo damos todo por hecho

Luego pasé a un puesto mucho más complicado que era el de CEO EMEA & LatAm. No es lo mismo jugar en la liga latinoamericana que jugar con Alemania, Inglaterra, Francia, Italia, incluso, con India que es un monstruo completamente diferente. Allí, lo que aprendí, es que ya estamos en los países top five a nivel mundial. Y, lo más importante es trabajar la dicotomía de los propios países. Todos te dicen que sus países son diferentes y que tienen distintas realidades pero, la realidad verdadera es que los clientes piden lo mismo, estén en Estados Unidos, Inglaterra, España o en China. Al final, lo que un cliente quiere es que le des lo mejor de lo mejor para que ellos crezcan, aunque, también quieren rodearse de los mejores. Por Europa se escucha “es que los españoles”, “es que los franceses”, “es que los portugueses…” Lo que he hecho en ese aspecto es trabajar a las personas, crear un sentido de unidad, como si fuera una única oficina y mostrarnos de cara al cliente como una única marca, una única manera de hacer las cosas y una única posición.

La realidad verdadera es que los clientes piden lo mismo estén en EE.UU, Inglaterra, España o China. Quieren que les des lo mejor para crecer y también quieren rodearse de los

Por último, y en esta nueva posición de Global Chief Growth Officer, mi gran objetivo a largo plazo, ese conectar el mundo. Ya que he tenido la oportunidad de ver numerosos mercados tan dispares como la India, Argentina, Brasil o Alemania, tengo la potestad interna dentro de Interbrand para conectarlo. Antiguamente, estábamos muy organizados por regiones y, ahora, en mi posición, como tengo prácticamente conocimiento del mayor número de oficinas de nuestra compañía, voy a conectar Asia Pacífico con Europa, Europa con América y, así, el resto del mundo”

Por ello, el título de Global Chief Growth officer, me da la posibilidad de conectar el mundo e incluso a los propios clientes para que ellos crezcan de manera más global y ágil.

Ser Global Chief Growth officer, me da la posibilidad de conectar el mundo e incluso a los propios clientes para que ellos crezcan de manera más global y ágil

Evidentemente, su evolución dentro de la compañía le dan una visión global  y un conocimiento muy profundo de por dónde hay que tirar
Sí, por supuesto. También hay cosas que me preocupan … Por ejemplo, sobre si acertaremos con el producto con el que apostamos para crecer o si cambiamos algo y vamos demasiado rápido y el mercado todavía no está contento.

Mi manera de trabajar es de “hormiguita”: ir poco a poco, trabajando y ampliando. Además, soy bastante integrador en la manera de hacer las cosas y directo.  Hay que crecer sí o sí. La propia “nomenclatura” del cargo te mete la presión de lo que tienes que hacer.

“Together, We Grow brands and Business”

Interbrand lleva 43 años en el mercado, tiene presencia en 17 países, emplea a 1200 personas, tiene 24 oficinas repartidas por el mundo y comparten una ambición: “Together, We Grow Brands and Business”. Explique en el amplio sentido esta afirmación, dado que es la esencia de su negocio
Así es. Nosotros somos un negocio de personas. En el negocio de la consultoría, hay cosas complejas como la arquitectura de marca, como decidir cuál puede ser el producto en un determinado mercado y, eso, hay que tocarlo y trabajarlo desde la experiencia. Hay muchas cosas de contacto y la manera de hacer las cosas es con la co-creación, para ver exactamente dónde podemos crecer con los clientes. Pensamos que detrás de un gran negocio, de un plan de negocio estratégico, la marca tiene que estar de la mano. Por eso hacemos crecer marcas y negocios, porque no vemos que se pueda hacer de otra manera. Anteriormente, teníamos un claim que decía “Creating and Managing Brand Value” (Crear y Administrar el Valor de Marca), pero el valor ya no es suficiente, porque las marcas y los negocios tienen que crecer juntos e ir de la mano.

Si se fija en marcas de tecnología, como HBO o Nettfix, son muy parecidas, pero hay que buscar esos micropuntos, esos “micro one moments” que introduzcan la diferencia. Y, eso es marca.

Absolutamente, muchos no se distinguen

Efectivamente, no hay diferencia. La tecnología se puede comprar y se puede copiar, pero el “look and feel”, el diseño, la manera en que se trabaja, cuando tú me llamas qué es lo que te tengo que decir, cómo va a ser el “customer journey”, el “customer service”… eso sigue y seguirá siendo de personas y, hay que afinar muy bien, para hacer crecer las marcas y los negocios.

Liderazgo versus disrupción

Financial Times dice de su empresa que es la consultora de marca líder a nivel global. Un gran elogio, pero también una gran responsabilidad. ¿Cómo asumen esta situación como compañía?
Se maneja muy bien pero, también le digo, que da igual que tú seas la compañía líder, cuando hoy día los clientes están buscando cosas diferentes. Ahora nuestra competición ha cambiado. Actualmente, las agencias de publicidad están comprando empresas de negocios, y empresas como las consultoras, tipo McKinsey y Boston Cosulting Group están metiéndose en nuestro negocio… Todo está cambiando y hay una gran competición. Nosotros lo que queremos ser es una compañía puntera e intentar ser disruptores. Ser líderes es muy complicado. Tienes que arriesgar muchísimo, probar cosas nuevas y poner dinero detrás y apostar por mercados muy bien hechos a largo plazo, porque no te puedes dormir en los laureles.

Interbrand quiere ser una compañía puntera y disruptora

Por eso, Interband se ha integrado en una compañía muy grande líder a nivel mundial en “consumer insight” y “undestarding insight”. Ello supone un paso más para entender al consumidor, porque realmente si yo entiendo el negocio y entiendo al consumidor, tendré la palanca para hacer el negocio de nuestros clientes de una manera más efectiva.

La gran oportunidad de Interbrand es la unificación entre la estrategia y el diseño y llegar en el diseño de la experiencia hasta el final. En definitiva, yo te estoy diseñando la botella que te vas a beber. Cuando realizamos proyectos para la automoción y diseñamos coches, trabajamos con el equipo de ingeniería, por ejemplo, de Renault, para ver exactamente cuál es el coche que hay que diseñar y por qué lo tienes que diseñar así.

La gran oportunidad de Interbrand es la unificación entre la estrategia y el diseño y llegar en el diseño de la experiencia hasta el final

La Experiencia de Cliente en cuestioanmiento

Se habla mucho de experiencia de cliente y de colocar al cliente en el centro del negocio. Pero ¿Realmente cree que se escucha al cliente y que se le coloca verdaderamente en el centro del negocio?
Tengo clarísimo que no se le está escuchando de la forma adecuada.  La empresas hablan de los atributos que quieren tener, y nombran la cercanía y la experiencia de cliente. Pero la realidad demuestra que, en su gran mayoría, no son cercanas y no practican bien la Experiencia de Cliente. Si tú dices que quieres ser cercano ¡Ya puedes ser cercano! Significa  que tienes que hacer un trabajo camaleónico. Estoy totalmente de acuerdo con sus palabras. pero también resulta una oportunidad.
Sí, una oportunidad que lleva instalada en el mercado aproximadamente cuatro años…
Lo cierto es que las compañías son endogámicas. Yo siempre les recomiendo que dediquen el 80% de su tiempo a pensar, pero no a qué necesitas tú y qué necesita tu área de negocio y la región de turno. No dedicamos tiempo a ver qué quiere el cliente de verdad, para cambiar. Empresas como Amazon lo saben hacer muy bien porque escuchan y actúan. Y, realmente, es ahí donde está la oportunidad. El gran reto de las grandes compañías multinacionales con más de 100 años de historia como, por ejemplo, en España, Endesa, Cepsa, Mutua Madrileña, tienen que dar un giro de 360 grados, para pensar así. E, igualmente, invertir en marketing porque venden intangibles, dado que sus productos son copiables en 24 horas.

Empresas como Amazon lo hacen muy bien porque escuchan y actúan. Grandes multinacionales como Endesa, Cepsa, tienen que dar un giro de de 360 grados y tienen que invertir en marketing porque venden intangibles y sus productos son copiables en 24 horas

No cree que, en general, se trata cada vez peor al cliente. Un ejemplo, los bancos.
Cabe decir que en servicios financieros el 70% de los clientes se iría a un banco nuevo de la noche a la mañana. Pocas compañías cuidan a sus clientes como deberían.

Evolución del Best Global Brands

El Estudio Best Global Brands es un referente en el mercado, está ya por su 18 edición. ¿Qué conclusiones sobre las marcas destacaría a la largo de estos años?
Destacaría, que una marca fuerte supera mejor las crisis. Hemos tenido la crisis del 11 de septiembre y, también, la crisis europea y, hemos visto que aquellas marcas que han invertido en marketing y comunicación y, que realmente son consistentes en su comunicación, superan mucho mejor las crisis, se refuerzan mucho más y crecen más que la competencia. Eso es lo que no entienden muchas veces los CEO y los directores financieros porque argumentan que es más fácil cortar en marketing y muy difícil cortar en personas. Sin embargo, hay que desinvertir en unidades de negocio y realizar más acciones para que tu marca siga viva. Porque, si no te escuchan, no te recuerdan, si no te recuerdan, no te compran. ¡Así de sencillo!

Aquellas marcas que han invertido en marketing y comunicación y son realmente consistentes en su comunicación, superan mejor las crisis, se refuerzan mucho más y crecen más que la competencia

El problema está en que el departamento financiero y el de marketing no se llevan, en muchos casos. Según su visión, ellos hablan de números y son “objetivos” y tú vendes humo y eres “abstracto y etéreo”.

Si no te escuchan, no te recuerdan, si no te recuerdan, no te compran. ¡Así de sencillo!

Por ese motivo, nuestra gran labor es trabajar los activos intangibles, explicar cómo aportan valor y para qué los necesitamos. Además, actualmente, tenemos Big Data para explicarles a los directores financieros nuevas estrategias de retorno de la inversión.

El Big Data es una excelente herramienta para explicarle a los directores financieros nuevas estrategias de retorno de inversión

Retomando su pregunta sobre la evolución de Best Global Brands, lo que te cuenta es que las marcas están creciendo, en general. Vemos que el mundo tecnológico ha cambiado los paradigmas de modelo de negocio y se están acercando mucho más al consumidor. Al tener un Big Data potente, están intentando salir de la caja del pensamiento y hacer cosas completamente disruptivas. No todas las cosas que hacen funcionan, pero no paran y siguen intentándolo.

Las marcas están creciendo, en general. El mundo tecnológico ha cambiado los paradigmas y se están acercando más al consumidor.

El secreto está en aprender de los errores para poder trabajar. Hoy día, en las marcas mandan los consumidores y están co-dirigidas como si fueran la cabina de un avión. Tenemos al consumidor con un mando y, el piloto que, es la compañía, por otro. Y este es el paradigma, porque, además, los consumidores son más infieles que nunca, van a irse rápidamente a otra compañía y no te van comprar.

No te van a comprar, se van a quejar y, además, lo harán en las redes sociales
Sí, se van a quejar y te van a comparar. Por eso, hay que ser más rápido y pensar cosas nuevas y si se hacen las cosas mal, reconocerlas. Muchas de las grandes compañías, históricamente, no han sido honestas y hay que ser honesto y transparente para poder explicar las cosas.
Apple y Google lideran las posiciones 1 y 2 desde hace años. Microsoft se ha colocado en tercer lugar destronando a Coca-Cola. ¿Qué comentaría al respecto?
Veo que Microsoft y Facebook van a cambiar, rápidamente. Es un tema que tiene que ver con la liquidez y tienen mucha. Si Google quisiera, podría comprar JP Morgan y Apple, City Bank. La posición del top tecnólogos va a cambiar de una manera radical y se van a ir unificando. Coca-Cola, por su parte, es también una gran marca, pero la realidad, es que el producto no puede crecer mucho más. No es comparable una Coca-Cola que te vale un dólar, a un móvil que te puede valer 1000. La capacidad de crecimiento no es equiparable y las ganancias futuras son mayores las de Apple que las de Coca-Cola. Por eso, la marca Apple vale tanto.

La posición de los top tecnólogos va a cambiar rápidamente yse van a unificar.

¿Samsung ha escalado un puesto del 7º de la anterior edición, al 6º de esta edición?
Samsung y Apple tienen dos modelos de negocio totalmente diferentes pero dos grandes jugadores. Samsung es una supermarca a nivel mundial y son igual de buenos que Apple. De hecho, la tecnología de Samsung es mejor que la de Apple.

Veo a Apple en telefonía y, a Samsung en pantallas y en móviles y, aunque tuvo una crisis muy complicada a nivel global con el Samsung Note, supieron reaccionar muy rápidamente y muy bien y la gente no se acuerda ya del tema.
Veo también un tercer jugador en telefonía que es Huawei, que son chinos y están invirtiendo en I+D muchísimo y es un potencial líder. Tecnológicamente, son muy buenos, pero todavía a la marca le queda por evolucionar. Si te dieran a elegir entre un Apple o un Huawei, te irías a un Apple.

Samsung y Apple tienen dos modelos de negocio totalmente diferentes  y son dos grandes jugadores. Veo a Apple en teléfonos y a Samsung en pantallas y móviles

Y, resulta sorprendente porque, si volvemos diez años atrás, vemos que ni tan siquiera existía el iPhone, Apple no tenía telefonía…

Este año, la temática principal del estudio era “Crecimiento en un mundo cambiante”
Sí, hay que crecer y cambiar para crecer. También, otra temática muy importante ligada a ello, es la de las marcas con propósito. No se puede crecer por crecer ya que las marcas tienen que tener un propósito, más allá del propio crecimiento. Tienen que intentar buscar la flexibilidad para acercarse a sus clientes de una manera más consistente y diferenciada. Las nuevas tecnologías deben potenciar la manera de escuchar activamente y cambiar la manera en cómo pensamos.

Por otro lado, hay que destacar que las industrias ya no compiten de igual manera. Por ejemplo, Mercadona ya no compite con Día o El Corte Inglés, lo hace con Amazon y eso es lo que hay que “saber leer”. Lo que te dice la investigación es que hay que mirar todo de una manera transversal y ver que tu competidor viene por la izquierda, con un mercado increíble sin que te hayas dado cuenta.

Mercadona ya no compite con Día o El Corte Inglés, lo hace con Amazon. Tenemos que mirar de forma transversal

También, que grupos como Inditex, siguen creando modelos únicos y diferenciados y no solo lo aplica a Zara, sino con el resto de sus marcas. Estoy seguro de que en un futuro tendremos más marcas del grupo Inditex, además de Zara.

Respecto al mundo financiero, vemos como Santander con Ana Patricia en la dirección, ha sabido reposicionar el banco, que ha crecido muchísimo, sabiendo hacer una buena transición de su padre a ella y haciendo caso a los clientes.

Sí, porque lo tenía complicado y suponía todo un reto
Lo tenía, pero, lo ha hecho muy bien e, incluso mejor, en muchos de los aspectos. Esa es la oportunidad, cómo ella se ha enfocado haciéndose más global todavía y, probablemente, haciendo adquisiciones más inteligentes y más silenciosas. Por ejemplo, la operación que ha hecho con City en Argentina, lo que ha comprado en Polonia. Está comprando con un perfil más bajo, menos agresivo, pero mucho más cercano.
En Best Global Brands se demuestra que la marca tiene un valor. ¿Son conscientes las empresas españolas de ello?
Sí, yo creo que cada vez más. Las redes sociales han hecho a las empresas cambiar respecto a cómo se piensa de las marcas. Tú puedes tener una marca de 150 años de historia y, de la noche a la mañana, la marca puede desaparecer por una crisis de marca. Por lo tanto, se tiene en cuenta la importancia de la reputación. La reputación se mide a través de unos kpis. De hecho, nosotros hemos incorporado un equipo de “reputation inteligent” dentro de Interbrand. La reputación cada vez es más importante y la reputación y la marca están totalmente vinculadas.

Zara es la marca más innovadora del mundo de la moda a nivel global, Santander destaca por su modelo de negocio, Mercadona en energía renovable y sostenibilidad.

Si hablamos de España, sin duda, Zara es la marca más innovadora del mundo de la moda a nivel global. El más destacada en modelo de negocio es Banco Santander, que ha sido nombrado por la revista The Banker como el mejor banco del mundo. Por su parte, Mercadona en energía renovable y sostenibilidad está haciendo muchísimo. De hecho, en escuelas de negocios como Harvard, es el caso a seguir porque es la marca de supermercado que más ha crecido en el mundo, en los últimos 7 años.

El Corte Inglés también se ha sabido reinventar y se ha dado cuenta de que los “baby boomers” se iban a morir y se iban a quedar sin clientes y tienen que reinventarse para poder crecer.

Fuera de España se nos ve muy creativos y trabajadores. El español es muy trabajador y hay muchos españoles de marcas españolas internacionales con posiciones de alta dirección.

Fuera de España se nos ve muy cretivos

Vd. mismo es un caso
Efectivamente, no es fácil estar en un consejo de dirección de una compañía mundial y tengo la suerte de estar ahí. Yo creo que eso lo he aprendido de las compañías españolas, intentando ser creativo y pensar de una manera diferente. No lo hemos pasado bien en España, en los últimos años, pero nos hemos reinventado de una manera adecuada.
De hecho, tenemos capacidad de adaptación y rapidez a la hora de afrontar situaciones.
Somos empáticos y pasionales y no somos fríos, ni distantes. Nosotros queremos la eficiencia alemana y ellos quieren nuestra cercanía y pasión. Con esa creatividad y pasión que tenemos las marcas españolas, podemos llegar muy, muy lejos. En un momento donde unos se copian a otros y hay monotonía, la creatividad importa.
A nivel global ¿Qué países dan más valor a su marca?
Definitivamente EE.UU., el tema de la marca lo tienen sinterizado. Tu no ves a un CEO que no hable de su marca hasta en las fotos. En EE.UU, van con su camisa o polo de la compañía.

Aquí, vemos la corbatas verdes o rojas. Los franceses tienen un gusto especial por decorar los espacios. Yo cuando voy a un país que es marquista y llego al aeropuerto y veo los anuncios, ya me doy cuenta de la evolución. Por ejemplo, Chile es un país muy marquista, EE.UU., Londres… China, está empezando a ser mega marquista. Ves sus marcas y están perfectamente definidas,

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Mar Heras
Fundadora y editora de Esencia de Marketing